争夺龙头 物业企业加速跑马圈地

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4月底，招商局蛇口工业区控股有限公司(以下简称“招商局蛇口”)收购AVIC盛大有限公司(以下简称“AVIC盛大”)22.35%的股权。同日，招商局蛇口下的招商局物业管理有限公司(以下简称“招商局物业”)将100%的股权转让给AVIC盛大。

两个中央企业的房地产平台整合在一起。一方面，整体规模可以扩大，这在某种意义上是一个强大的联盟；另一方面，招商地产也顺利进入资本市场。

招商地产不是一个孤立的案例。新三板退市后仅五天，保利地产发展有限公司(以下简称“保利地产”)也宣布将在香港证券交易所上市。经济观察报获悉，保利地产计划收购香港联合房地产服务(中国)有限公司(以下简称“香港联合房地产”)，目前正陆续收购香港联合房地产的股权。

在招商局地产和保利地产之前，在过去的两三年里，一些上市的地产公司纷纷进行并购，楼市非常活跃。根据视点指数发布的《2019年中国物业服务企业30强报告》，自2017年以来，一些大型物业公司典型地进行了30多次并购。

并购可以是“押一匹马”的捷径、资本市场的故事，或者是扩大服务领域利润的一种方式。无论目的是什么，对于房地产公司来说，并购都是一个跳板。然而，随着标的资产价格不断上涨，高投资低利润的逻辑正迫使低利润水平的房地产公司放缓脚步。

登陆资本市场

在招商局蛇口宣布后半个月，4月28日，AVIC国际控股有限公司(以下简称“AVIC国际”)宣布，已于4月26日与招商局蛇口签署股权转让协议，同意将AVIC盛大约1.49亿股a股以每股8.95元的价格转让给招商局蛇口，总对价约为13.34亿元，相当于AVIC盛大已发行股本的22.35%。股权转让后，AVIC国际不再持有AVIC盛大的任何股权。

同一天，AVIC盛大也发布了公告，计划以每股7.90元的发行价发行股票，收购中国招商蛇口及其全资子公司持有的中国招商地产100%的股权。4月29日上午，AVIC盛大恢复交易。

AVIC盛大是两家a股房地产上市公司之一，这意味着尚未上市的招商地产将通过此次收购获得一个连接资本市场的平台。“许多房地产上市公司希望获得一个良好的物业管理平台。AVIC盛大恰好就是这样一个平台。AVIC盛大与中国招商蛇口的整合是最好的安排。”招商局蛇口公司副总经理兼董事会秘书刘宁向《经济观察报》表示，一旦交易成功，招商局地产将成为AVIC盛大的一部分，这相当于成功登陆资本市场。

对于未上市的房地产公司来说，通过收购和合并在资本市场上“抢占先机”是一种常见的做法。"有意进行并购的房地产公司通常会上市."中奥副主席梁冰指出。

作为中央企业，保利发展控股集团有限公司(以下简称“保利地产”)也于4月16日宣布，公司董事会和监事会审议通过了其全资子公司保利地产发行境外上市外资股(h股)并申请在香港联交所主板上市的一系列议案。这次距离保利地产从新三板退市只有5天了。

《经济观察报》获悉，保利地产计划收购香港联合地产，目前正陆续收购香港联合地产的股权。保利地产表示，双方已有接触，但一切将视公告而定。

根据官方网站数据，香港联合房地产(前称香港联合地产)是合肥黄辉集团控股有限公司(以下简称“合肥黄辉”)的六大业务板块之一。去年8月，保利地产与合肥辉煌二手经纪业务合作重组成功完成，保利地产同时成为合肥辉煌的第二大股东。

保利地产的M&A计划与上述双方的合作和重组密切相关，选择在香港上市前夕开始，背后有更多的考虑。

“M&A是房地产公司增加收入、增加利润的捷径，大多数公司都会采用它。”梁冰表示，物业公司收集并购信息的主要时间点通常集中在上市前后两个主要节点，上市前的基本目的是扩大交易量；上市后，我们获得了大量融资，收购是更好的出路。一般来说，房地产公司会在上市后的一两年内进行较大规模的收购。

这也导致近年来，地产公司的并购力度不亚于地产商在土地市场的并购力度。从房地产行业的角度来看，彩生活执行董事兼首席执行官唐解释说，原因是:在目前的市场中，有许多物业公司管理不善，行业整合是不可避免的。

整合的方式有多种，其中一种是市场化的形式，即通过行业委员会的改选或中小开发商的委托，但这种方式缓慢且效率低下；总的来说，并购是中小物业公司整合的一种重要而快速的手段。

刻度扩展

这是房地产企业青睐并购以抢占“地盘”并在短时间内达到扩大规模地盘目的的主要原因。唐给打了个比方，就像开发商需要土地储备来持续发展一样，对于物业公司来说，规模的扩大取决于项目数量的增加和经营规模的增长，而并购只是补充“面粉”的必然选择。

以招商地产与AVIC盛大的整合为例，从管理规模来看，截至2018年底，招商地产管理的物业有464处，服务面积超过7500万平方米。刘宁表示，招商局地产与大股东蛇口招商局的房地产开发业务关系密切，希望遵循“一带一路”战略开始海外扩张。

截至同一期限，年报显示，AVIC盛大在中国境内拥有的AVIC物业管理项目523个，管理面积5307万平方米；AVIC九房管理的商业地产项目15个，管理面积127万平方米。在2017年逐步剥离房地产开发业务后，AVIC盛大未来可以依靠大股东获得的增量管理区域为0，只能通过市场化进行扩张。

如果将上述管理规模结合起来，整合后管理的物业总数将达到1002处，总管理面积将超过1.29亿平方米。

从另一个角度看收入规模，2018年招商地产年营业收入为29.2亿元，AVIC盛大地产年营业收入约为37.18亿元。两家公司的总收入超过66亿元，仅次于万科地产和绿城服务。

“两个央企的地产平台整合，整体规模可以扩大，从某种意义上说，这是一个强有力的联盟。”刘宁告诉《经济观察报》，在这种经济环境下，规模越大，竞争力越强。

为此，物业公司在选择收购目标时，往往以规模作为主要判断指标。唐告诉《经济观察报》说，色彩生活往往不能用pe或pb来评价目标。“根据实践经验，我们看这个项目是否有收购价值，经常会考虑项目前的用户数量、收费标准和规模(在管理区域内)，尤其是用户的数量和规模。”

当梁冰回到中国和奥地利时，他直接为收购目标划了一条“红线”——年营业额低于2000万元的公司不予考虑。他说，年营业额越高越好，因为在同样的成交量下，一次整合一家大型房地产公司几乎和整合许多小型房地产公司一样困难。

无论规模大小，物业公司的评估目标还包括业务标准化和盈利能力等指标。根据梁冰的解释，操作的标准化与整合的难度直接相关。如果目标公司的原有管理相对规范，只要收购后整合资源，就可以获得更多的利润增长点。

“在收购之前，我们通常会做最好的调整，看看目标基金是否有竞争力，空.是否有所改善”梁冰还视察了许多被收购的公司，这些公司表面上已经达到了一定的规模，利润水平似乎也不错。但是，在实际对接过程中，发现管理标准不够。一旦加入标准成本，这些公司反而会赔钱。在这种情况下，他们经常选择放弃。

管理标准化的背后指向目标公司的原始管理团队。在唐看来，收购物业公司实际上是收购团队、项目和物业的合同。在选择收购目标时，应考虑原有管理团队的能力和项目基础，这将有利于未来的业务管理。

归根到底，房地产公司的并购是一项业务，这意味着财务计算是必不可少的。唐说，如果一个物业公司以高价收购，内部财务计算必须高于收购价格，至少涵盖资本成本，否则回报率太低，成本效益。

此前，蔡晟在收购中建立了一套财务计算模板。唐透露的内部收益率一般应该在10%以上，物业公司才愿意接受收购。

中国和奥地利对目标有更直接的财务要求:在不增长的前提下，目标投资的回收期应基本控制在7年以内。梁冰对《经济观察报》表示，目前，业内大多数房地产公司的投资回收期在10至12年之间。

减速

与招商局蛇口和保利地产不同，彩生活在2018年年度业绩会议上提到，收购将变得越来越困难和昂贵，未来地产公司应该走平台之路。唐薛斌直接告诉《经济观察报》说，彩生活已经过了通过并购促进扩张的阶段。“其次，我们应该很少使用这种行动，因为对我们来说，收集并购信息没有什么意义。”

梁冰观察到，自去年以来，大型上市房地产公司的并购步伐正在放缓。"如此大量的资本交易的获得不能长期维持."他说。

中国和奥地利也在调整并购方向。一方面，将产业链推向前沿，通过并购引入二手策划代理业务公司。例如，去年6月，它以1亿元人民币收购了辉煌地产和房地产经纪公司辉煌地产51%的股权。

另一方面，它进一步扩大了产业链的下游，收购了清洁公司、花园维护公司、工程公司和安保公司。"毕竟，房地产市场的规模仍然有限."梁冰认为。

成本与利润的不平衡是促使唐转向的主要因素。过去两年，房地产行业的一个显著特征是，越来越多的房地产公司上市，因为它们受到资本的追捧，这促使许多目标的资产价格不断上涨，一些目标的心理预期和估值远远超出了买家的接受程度。

“目前，市场上有大量目标公司没有多少市场价值，但这个行业很受欢迎，所以整体购买价格有所上升。”唐对说道。

色彩生活已经开始反映，而反映的结果是，对于房地产公司来说，收集和收购显然成本很高，但赚钱却不容易。唐认为，很多房地产公司可能还会反思自己所收购的东西以及收购的价值是否值得。

高资产价格的反面是，与房地产开发行业相比，房地产行业仍然是一个低利润的行业，很难找到更成熟的用户转换路径来实现利润。纵观市场上的各种并购，房地产公司的主要资金来源无非有几个:一是通过ipo融资；二是依靠房地产大股东背后的资金注入；其他人依靠外部融资，通过银行申请和获得贷款，或与基金合作。梁冰表示，目前，大型房地产公司将在内部设立M&A基金。

一旦早期判断有误，高投入低产出的并购逻辑无疑是房地产企业发展的一个潜在风险点。唐透露，例如，彩生活在早期收购了许多房地产公司，其中一些发现收购完成后价值不高。幸运的是，彩生活以前收购的大部分价格都很便宜，给公司造成的损失也不大。

1+1不一定等于2或大于2，但有时可能小于2。并购的有效性最终取决于每个企业的最终整合能力。

为了尽可能避免风险，中国和奥地利在并购中采用的方法之一一直是一次购买目标公司100%的股权，但倾向于相对持股51%或更多。

梁冰发现，在目前的房地产领域，很少有公司采用100%的全资收购，而对现有几家房地产公司的全资收购几乎失败。“最终，这些目标公司的业务萎缩非常严重，这反过来又会影响买方的利润率和业务发展。”

即使采用相对控股的收购方式，并细化到签约环节，中奥双方回家后往往会与原股东签订一份赌博协议，要求在保留原经营管理团队的前提下完成赌博中约定的业绩。

来源：新浪直播网