京东雷动

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京东创业史上最大的组织重组已经正式启动一个月了。改革的效果如何？京东如何看待“从哪里来，到哪里去”的命题？JD.com首席执行官徐磊逐一回答。

“未来的成功必须是以客户为中心的成功。”1月19日下午，徐磊第一次以首席执行官的身份站在2019年初JD.com年会的讲台上。他在演讲中35次提到客户，并表示JD.com未来的经营理念是“基于信任的价值创造，以客户为中心”，这也意味着Return最初对客户的关注是京东选择的转折点。

京东集团创始人、董事长兼首席执行官刘是上一届年会的主旨发言人，但他今年没有出席。在2017年年会上，刘提出，“未来12年，京东只会有三样东西:技术！科技！技术！”这句话在京东内外流传已久。

对于整个互联网行业来说，2018年是多事之年。互联网人口和流量的红利消失了，巨头们纷纷进入深水区，从争夺增量市场到挖掘股票市场的价值。受全球股市整体低迷的影响，科技股正成为被全球基金抛弃的最大板块。腾讯、阿里、网易和微博今年都大幅下跌。

今年，京东集团也遇到了一系列的问题:股价下跌，接近突破；Gmv增长放缓；活跃用户数量下降，创始人危机。无论从外部还是从内部，JD.com都遇到了前所未有的挑战。

徐磊说，过去的一年可以说是京东历史上内外环境变化最剧烈的一年。经过十几年的快速发展，商场进入了一个大变革时期，各种不确定的情况突然出现。“但我们必须确定，尽管我们遇到了许多困难，但商场业务的基本面仍然非常好。我们仍然是国内外超过3亿个家庭最信任的零售平台。

徐磊总是注重顾客体验，这与他的经历有关。在被提升为首席执行官之前，徐磊于2017年4月开始担任JD.com首席执行官。早在2007年5月，在第一次参加JD.com的年中总结会后不久，徐磊就开始担任JD.com的营销顾问，并于2009年1月正式加入JD.com。他可以说是一位与刘并肩作战的老将。

在担任京东顾问之前，徐磊在联想集团和叶昊广告网络工作，负责品牌和产品推广、销售、客户执行等业务，工作时间约为7年。

在JD.com的十年间，徐磊担任市场部主管、无线业务部主管、JD.com市场平台系统主管、集团首席营销官等职务。，并帮助JD.com围绕用户生命周期管理建立了大型营销系统、移动产品研发系统和平台运营系统。

2009年，刘强调京东应该从价格第一转向服务第一。据说它源于徐磊的提议。

近年来，虽然京东很少提及以客户为中心、服务至上的理念，但徐磊一直坚持这一理念。据京东消息人士透露，在京东，一旦消费者投诉商品，他们首先会收到客服部门的反馈。如果问题复杂，将由多个部门进行升级和协调；徐磊每天都会收到很多工作邮件，但他会非常认真地处理每一封关于用户的邮件。

最典型的例子是去年3月的“六·六”投诉事件。2018年3月13日，刘流在微信公众账户上发表了一篇名为“流氓京东”的文章，称投诉发生后，京东的客服态度非常恶劣，甚至修改了与商家的沟通记录。

京东在3月14日的公开号“京东黑板”中对此事做出回应，称刘流的文章中引用了大量关于消费者与京东客服沟通的文章。在对录音和其他原始资料进行分析后，发现其中有许多严重的不真实内容，有夸大、捏造和诽谤的嫌疑。

然而，在发布后，它引起了广泛的批评，并被认为是忽视客户。

尽管其他京东高管保持沉默或听从官方回应，但只有徐磊坚称，“信任和优质服务是京东成功的基石。”3月17日晚，京东集团首席营销官徐磊在微博上回应了此事，称他将对本案中消费者遇到的消费问题负责，并表示诚挚的歉意。徐磊表示，京东集团专门成立了客户体验卓越部，以消费者体验为唯一依据和评判标准，并决定继续投入大量精力、人力和资源，提高京东和第三方商户的服务水平、质量和客户满意度！

据悉，这一事件也是徐磊后来被提升为首席执行官的一个重要原因。

12月21日晚，JD.com宣布了2018年第二次机构重组。

这次调整可以说是京东历史上最大的组织结构变化，涉及到整个商场业务:京东商场分为三个部分:前台、中台和后台；平台运营事业部和购物事业部新成立，整合后的生鲜事业部合并为7家生鲜；；与此同时，被推上了轮值首席执行官的舞台，京东三大业务集团由原来的刘向汇报变为向汇报。

很快一个月过去了。这一调整的核心意义是什么，最初的效果是什么，它将给京东带来什么样的变化？

在这次年会上，徐磊第一次向全体员工做了简要的说明。可以发现，JD.com有巨大的决心和力量去改变。从价值管理体系出发，京东的评估目标、新的业务合作和拓展方式，甚至整个供应链系统的转型都可能从这里开始，发生深刻的变化。

打破部门壁垒

JD.com的核心高管花了四天四夜的时间，才重新确立了JD.com的基本经营理念，即信任、客户和价值。资料来源:图片受访者

年会开始前，京东各部门录制的贺岁视频在屏幕上滚动显示。在几十张圆桌前，员工们有条不紊地坐下，只有徐磊在前排的高管圆桌旁抽烟。

就职后，徐磊承认他有点焦虑。这是他作为JD.com首席执行官首次在员工面前公开演讲。出于这个原因，喜欢随意着装的徐磊很少穿西装。

在过去的2018年，徐磊称之为“京东历史上最具戏剧性的一年”。目前，JD.com已经进入了一个大变革时期。

虽然JD.com的业绩依然显著，市场规模已经成为第一梯队，交易额超过1万亿元，用户的口碑和体验仍然是中国最好的电子商务公司之一，但与2017年之前相比，国内电子商务的年增长率一般保持在50%以上，目前JD.com的gmv增长率已经下降到30%以下。

徐磊承认，股息消失后，争夺“增量”市场变得困难；在饱和的“股票”市场，更残酷的竞争是难以避免的。

谈到内部环境时，徐磊的措辞和语调变得严厉起来。“我们的组织能力和行为存在问题:客户至上的价值观被淡化，只有kpi理论和‘交叉计算’文化盛行，部门壁垒越来越高，我们自言自语，我们没有统一的业务逻辑，我们对外部变化的反应越来越慢，我们对客户很傲慢。”我们已经从一个行业的颠覆分子变成了挑战者。”

徐磊提到了2016年京东开始出现的战斗力下降和人员过剩的问题。当时，互联网红利的消失已经开始显现迹象，阿里不断闯入京东腹地，京东股价一度接近突破。接下来，刘对进行了一系列密集的业务和人事调整，将京东从京东金融中分离出来，召回退伍军人，使集团转入战斗状态。

2017年，JD.com收复失地，其股价在一年内上涨逾90%。然而，利润和损失是一样的。2017年后，京东各业务部门开始将盈亏和财务指标放在工作考核的首位。这使得JD.com受到金融指标的束缚，错过了一些商业创新机会。

京东积极寻求改变，打破僵局

2018年12月初，JD.com的核心高管们花了四天四夜讨论JD.com的战略..在某种程度上，这是JD.com内部的“拨乱反正”。会后，决策层重新确立了商场的基本经营理念，即信任、顾客和价值。

徐磊对他的下属做了一个明确的声明:我希望你在将来做任何事情的时候，首先要考虑你想做的事情是否违反了信任原则，是否以顾客为中心，以及有什么独特的价值观。“只有真相，而不是高层，才按照商业哲学，而不是上级的命令工作。”

2019年，在组织结构的调整下，JD.com的主要变化被徐磊概括为四点:一是从单纯追求数量到追求质量增长的转变；二是从以商品为中心向以顾客为中心的转变；第三，从纵向和纵向一体化的组织结构到中后台前积木的变化；第四，人才激励取向从创造数字向创造价值的转变。

这四个变化的背后，反映了目前电子商务公司全新的竞争思维。

过去，京东基因的核心是零售，专注于“一批货”。刘曾提出消费品行业的“十大甘蔗”理论，即将零售和消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后等十个环节，其中前五个环节属于品牌所有者，后五个环节属于零售商。如果京东想创造更好的用户体验和价值，就必须增加对后五种甘蔗的投资。因此，刘努力打造自己的仓储物流，所以才有了今天的京东。

然而，时代变了，零售业的变化已经悄然来临。

过去，京东的优势在于它可以帮助用户找到最好的质量、低价格和高效的产品和服务。当大众消费市场被细分的消费场景所取代，零售边界从中央商店延伸到社交、短片、信息、游戏和线下形式时，JD.com发现一批商品主宰世界的时代已经过去。

零售业变得更加智能化、协作化和多样化，涉及大量供应商、中小型零售商。企业不再争夺资源，而是如何巩固关系。客户的需求越来越多样化，企业的业务环节需要成为可以拆分和重组的组件，具有很强的耦合关系。

从2017年起，刘把“甘蔗理论”提升为“积木理论”。除了主要的电子商务业务，他要求京东在未来开放物流、数字流、信息流、资金流等基础设施服务，让客户可以灵活选择模块，形成新的模式来满足自己的需求。

这种企业基本思想和组织结构的变化也是徐磊京东四大变化的基础。但是从组织内部来看，颠覆思维并不是那么容易发生的。“不同的部门因为臀部而坐在不同的位置上，他们互相谈论、推搡和争论，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。”

为了扭转员工现有的思维，徐磊在讲话中多次提到要打破财务目标考核模式，转向以客户为中心的价值创造。他表示，未来JD.com将从追求数量增长转向追求质量增长，这种增长需要可持续，这将考验京东对周边合作伙伴和产业链上下游的持续贡献。

徐磊总结道，京东未来应该同时具备在线服务能力和线下拓展能力，其中大数据和精确推荐的技术能力、智能供应链能力、个性化访问手段和营销能力变得尤为重要。

中间发动机

在所有商业变革的背后，人们首先改变。

为了提升京东概念中的积木式组织和商业模式，我们必须首先重新设计信息传递和团队合作模式。

从2017年开始，JD.com开始尝试“中台+前台”方向的组织调整。

“中国台湾”的概念是从美军作战体系演变而来的，承担了基本服务建设的职能。以阿里为例，淘宝、天猫、菜鸟和飞猪是阿里前台的业务，会员、交易、营销、店铺和地理位置共同构成了中国台湾的服务体系。中国台湾不断采用技术沉淀和统一的业务逻辑来满足前台用户的多样化需求。

“大、中、小前台”已经成为许多大型互联网公司采用的组织标准。在这次年会上，徐磊将京东的对台战略提到了“永不停息的超级引擎”的高度。

与客户体验密切相关的终端和场景被京东分配到前台，而中泰则是京东“最珍贵的金融存款”。“我们应该对过去十年积累的技术进行标准化、组件化、平台化和系统化，并做好对前台的授权和支持工作。除了承接数据、搜索、产品和系统等技术外，我们还将大力开展供应链建设。”

中学的建设涉及到最密集的团队合作和部门授权，这就要求团队成员跳出部门主义，并涉及到改革，这必然会导致人事变动和阵痛。徐磊表示，他将带头建设大中型台。“未来，单兵作战模式将被淘汰，强大的中国军队是取胜的关键。”

京东的人才结构也将升级。

徐磊的声明似乎是京东领导层未来是否会发生变化的一个信号。“未来，京东的组织将加速扁平化，降低报告级别，并加强一线授权。与此同时，更多的年轻人将承担关键任务，走上核心岗位。”

徐磊认为这四个主要变化中的每一个都不亚于完全重写组织，特别是对于拥有超过30，000人的大型商业组织来说，这是极具挑战性的。然而，在管理团队内部，已经达成了共识。

“我们现在要解决的是‘我们从哪里来，去哪里’的问题。我相信，我们能够再次克服所有困难和挑战，赢得用户、合作伙伴甚至竞争对手的尊重。”

同一天，徐磊以这样一句话结束了他的讲话:“心是失落的，心是开明的，另一面。”。作为回报，用户价值的战略变化正在悄然发生。

来源：新浪直播网